由于对国际市场的不熟悉，和国际营销人才的缺乏，大多数的企业想到自创品牌和进行国际化就会犹豫，台湾乔山却在短短的10年间，针对不同的市场区隔，共打造了四大品牌，成为全球第五大健身器材厂商。
乔山健康科技公司是位于台湾中部的健身器材厂商，主要产品包括各式电动跑步机，虽然公司成立至今已有30年，但是前20年可说是默默无闻，主要着重于金属相关产品的代工业务。不过，自从1996年起，在短短不到10年时间，乔山开始自创国际品牌，针对不同市场区隔共创了四大品牌，营销遍布美洲、欧洲及亚洲等地，在全球10个国家设有12个营销分公司，另有60多个国家设有经销商，2005年全球营业额预计达到2.65亿美金，已成为台湾第一大、世界第五大健身器材厂商。
乔山不是把在台湾发展的品牌营销到国际市场，而是直接在国际市场自创品牌，更令人惊讶的是，乔山不只自创一个品牌，而是创造了四个品牌。国际营销向来都是台湾企业的弱点，更不用说是国际品牌营销，乔山是如何将四个品牌快速营销全球的呢？
1995年，乔山的ODM客户美商Trek Bicycle所经营的健身器材业绩不如预期，决定裁撤健身器材部，乔山以20万美金买下Trek Bicycle公司当时的存货和模具，同时雇用了该公司3个主要干部（ODM经理、营销经理和售服经理），成立一家新公司EPIX，且创立Vision Fitness这个新品牌，进入“家用”健身器材专卖店市场。在这之前，乔山并没有在美国市场的营销经验，更别说是自创品牌，但是这确实是一个“意外”的机会，结果竟创造出惊人的销售业绩。
乔山董事长罗昆泉认为，成功关键主要是：“在对的时间、找对人、做对的事情。”美国这个团队本来应该是要被遣散的，由于罗昆泉的出资购买，使得他们继续有工作，当时这三个主要干部都主动减薪一半，对老板相当感恩。另外一方面，罗昆泉对于这三个主要干部也给予相当的授权和高度的激励诱因，因此，才能开启乔山国际品牌营销的第一步。
在美国市场，乔山虽然有了成功的第一步，但是后来的欧洲市场开拓却并未如美国市场顺利。1998年乔山选择在荷兰设立美国以外的第一个营销公司，并作为欧洲区的总代理。不过，因为欧洲各国的民族性差异很大，尤其以英国、德国、法国三国的自主性最为明显，各国经销商一再反映为何不直接由他们与乔山联系，而是要通过荷兰分公司？使得荷兰分公司存在的价值立即受到挑战，这是因为对当地市场特性、文化和法规不熟悉的缘故。
就在解决荷兰分公司问题的时候，英国的代理商因为财务发生困难，害怕被乔山换掉经销权，于是在1999年提议股权出售，乔山以8万英镑并购了其80%的股权，设置了英国分公司，这是乔山继美国成立EPIX Vision公司后又一个“意外”的经验，不像一般国际企业都是主动经历缜密的市场分析、方案评估后，才决定是否在该市场设置分公司，而乔山是当机会一来时，即必须“被迫”做成决策，这对管理者来说是一个相当大的挑战。
多品牌营销策略
Vision是乔山第一个在美国创立的品牌，最初在决定产品市场定位时，一方面乔山考虑自己尚未掌握关键零组件，否则品牌一旦定型，将来很难扭转，因此，Vision选择健身器材专卖店为主要渠道，主要客户为有使用健身器材经验的白领阶级。最畅销的跑步机定价约在1000至5000美元不等，这是家用市场中最贵的区隔。
1999年创立的Horizon是乔山第二个品牌，以百货大卖场及运动用品连锁店为主，定位在次于Vision的中阶产品，跑步机单价约为500至1000美元，但不切入超市的低价市场（每台约200至300美元），事实上，Wal-Mart或K-Mart等卖场，也曾和乔山接洽生产低价产品，但是乔山坚持不走代工的回头路，执意维护既有的品牌策略。
2004年创立的Matrix是第三个品牌，以健身俱乐部和高级旅馆为主要目标市场，着重在商用市场，这与家用市场有几项不同的特点，包括这些器材的使用时间较长（平均一天使用18个小时，家用仅有4小时），所以，即时的售后服务是非常重要的，客户几乎不能允许产品有故障发生的现象，Matrix便是因为拥有完整的产品线品质保证及售后服务，加上产品价格较低的优势（比其他同级产品低25%）而逐步打开市场。
尽管早期公司主要着重在ODM的业务上，但乔山也开始使用Johnson这个品牌，销售小部分的健身器材于东南亚和台湾的商用市场。不过，在四大品牌中是目前唯一没有在美国销售的品牌，因为在2001年时，当乔山想进入美国商用市场时，本来计划采用Johnson品牌，但因美国市场消费者对Johnson的品牌认知是属于较为便宜的形象，因此，设立新的Matrix品牌，结果使得乔山在商用市场就有Johnson和Matrix两个品牌。
快速复制国际化
乔山对于后续欧洲和亚洲国家市场开拓的基本原则，是当每个国家的市场规模足以使公司三年内都可使营收在500万美金以上时，才会考虑进入这个国家设置分公司，否则仅采用代理商经销的方式。招聘外籍管理人才，乔山采用找寻同行专家，当乔山成立Horizon的时候，经营团队是由Vision推荐成立的，Horizon的负责人是原来欧洲区的经理，是通过Vision干部的介绍。另外，2004年时乔山北美研发中心的技术总监，则是来自全球第四大的健身器材公司Precor公司的研发副总。这种复制的国际化模式使得乔山很快拓展了各个国际市场，在欧洲设有分公司的包括英国、德国、法国、西班牙、意大利、瑞士，亚洲市场包括日本、马来西亚、泰国、中国大陆和新加坡等。
乔山在美国设有三个品牌营销公司和研发中心，主要是通过品牌经理迅速掌握市场动态讯息，包括消费者的偏好和竞争者动态；其次，通过设于威斯康辛州麦迪逊附近的北美研发中心，将搜集的市场讯息，在考虑了制造流程等因素之后，转化成设计规格，绘成草图后交到台湾，台湾总部在接到相关规格设计后，再进行模具开模、零组件采购和量产规划，同时自行研发关键零组件的生产。若是高阶商用市场的产品则在台湾制造，而中低阶的家用市场产品，则交由在中国大陆的制造厂生产。通过美国、台湾和中国大陆间快速整合的模式，乔山得以立即回应各地市场需求，并在有效的区域分工之下，将新产品推出的时间缩短至6至8个月，这是乔山领导品牌竞争的优势之一。
品牌策略、权变式管理成功踏上国际舞台
乔山成功的第一步，是这个新公司的设立和新品牌的营销与原来乔山ODM的经营方式没有直接冲突，整个新产品的研发、概念设计仍然由美国公司来负责，台湾乔山和原来一样，只是负责制造这一部分，后续的营销又是由美国的团队来负责，对于整个组织的冲击并不大，这样的国际化和自创品牌并不需要投入相当多的新资源，成功的几率就比较大。
产品线双向延伸策略
在健康器材市场中，分为商用市场和家用市场，厂商进入，基本上有几个选择，例如进入高阶市场再向下延伸；或先进入低阶市场再向上延伸；或者从中切入再做双向延伸；或者仅追求单一市场不做扩充成长的延伸；或者更积极的是同时进入不同的区隔市场之中。乔山一开始选择了家用市场中最高阶的，价位在1000至5000美元，等这个产品市场稳定了之后，其第二步骤是向下延伸到500至1000美元的产品，第三步骤则是向上延伸到商用市场，价位在5000-10000美元。
这时候最重要的决策是针对不同区隔产品倒底要采用同一品牌？或者不同的品牌？或者是采用附加品牌呢？
面对这个产品线延伸的决策，乔山分别采用了Vision、Horizon和Matrix三个品牌。从理论的观点来看，若是市场区隔很明显，且顾客群彼此有高低阶之分，不同阶层的顾客群若使用相同品牌将有可能产生稀释效果，例如向下延伸，原来高阶使用者却很可能不愿意和低阶共同使用。相反的，若向上延伸，高阶的新使用者可能会怀疑公司的技术能力，也可能不愿意和低阶者共用品牌。
另外，多品牌营销的难题在于是否能将各品牌做非常明显的区隔，以乔山家用市场的Vision和Horizon两个品牌，通过不同渠道来销售给不同顾客群也许问题不大。而在美国的商用市场也只有Matrix一个品牌，不会混淆。
但是美国以外的商用市场却有Matrix和Johnson两个品牌，乔山计划将Johnson定位在商用市场中预算较为有限的小型俱乐部，价位在3000-5000美元之间，以有别于Matrix的5000-10000美元之间的定价，不过，这对乔山将是一大挑战。
一般国际企业理论对于总部对各个分公司的管理机制都会建议采用渐进式的本土化策略，最典型的是分公司成立初期派驻母公司的管理干部，等总公司对当地渐渐熟悉之后且培养了本土人才之后，才渐渐晋用或升任本土人才。这个理论主要是来自于发达国家（如美国）国际化到发展中国家的概念，但是从发展程度较低的国家到发达国家的国际化恐怕就不适用了。因此，乔山的权变作法分成三种：
一是针对美国和欧洲市场，人员招聘寻找本土的产业专家，所有领导干部（包括负责人）都是本土化。
第二种是亚洲的日本分公司，负责人雇用了一位原来是Natuilus（竞争品牌）欧洲区的经理过去，他是美国籍，有个德国大大，会讲中文，利用他的多国籍经验和角色让日本人比较服气。
第三种是亚洲其他国家，包括马来西亚、泰国、中国大陆，则派驻台籍的负责人和相关的干部。
在权变式的本土化策略之下，严密的绩效考核与高额奖励制度是相当重要，乔山在全球各据点采取利润中心制，在全球策略会议中设定各个分公司的策略和目标，若达成运营目标，奖励的条件是经营团队可获得税后利润15%的高额奖金及股票选择权，奖金部分分公司负责人可分到总数的40-50%，其次是给几个主要的干部，股票选择权只有负责人才有。这是一种结果控制而不是过程控制，当公司缺乏人才和资源时，可避免公司陷入更大的负担而失去控制。
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