位于台中县大雅乡大度山顶的乔山健康科技股份有限公司，台中火车站的排班出租车驾驶都会夸说「那家工厂很大很大喔！在台湾非常有名！」，1975年创立从生产简单的哑铃起家，但到底运用什么样的经营管理策略，使它在目前全球50亿美元的健身器材市场中稳居亚洲宝座，并且预计到2008年时摘下世界第一健身器材Icon Health & Fitness公司的皇冠，笔者走访时的第一印象应该是来自望之俨然即之也温的创始人罗昆泉董事长，以部队师长的风范，赏罚分明、充分授权制度所带领出来的一丝不茍的团队。
罗董事长说人要活就要动，所以我们常说『活动！活动！』就是这个哲理，而在全球经济发展到一个程度后，人们对健康的需求会愈来愈重视，健身器材产业正好符合这个时代需要，近十年来飞速的成长。根据美国研究机构BATELLE预测21世纪「医疗保健产业」将成为十大产业之首，因此乔山在产品研发中将此保健医学的科技概念融入，复加上生活化的娱乐科技如电视、MP3、奈米科技等有趣新兴科技的结合，使人们运动时可以一边看连续剧听音乐等忘记自己是在做运动，不知不觉的做下去，无形中达成实质运动的效益。罗董表示，整个IP国际市场﹝不含美国﹞在2000~2003年保持8%~10%的成长；美国本身的健身器材市场最为成熟，占有全世界健身器材消费量的三分之二﹝亦占乔山出口市场的三分之二﹞，五年前都保持每年5%~8%的成长，但2000~2002年全球景气衰退美国受伤最重，国内市场几乎停滞不前，预计今年开始才会恢复其以往的成长力道，而美国产品在国际市场上也会有10%~12%的成长；2002年美国的总销售额﹝Manufacturer Head Price﹞达37亿美元，比较全球其它国际市场才17亿元，显现美国在全球健身器材市场的举足轻重。
事实上，去年受到Sars影响台湾许多健身中心业务停顿，今年开春以来台湾本身的健身器材市场已在逐渐炒热起来，新起许多健身俱乐部；但罗董表示，中国大陆市场的兴起才真正令人祚舌，那里高档健身俱乐部使用世界一流的产品，不像东南亚许多健身俱乐部买进的是二流公司产品或一流公司淘汰的二手货。罗董说，乔山已与全球最大健身俱乐部联锁店Berry及中国体育委员会，合作在大陆开设健身俱乐部联锁店，初期是在上海及北京设点，店面相当辉煌壮观。
罗董表示，乔山所有国际通路是由美国子公司聘请的当地籍专业经理主导发展，再延伸到欧洲等地区市场，并仍然采取当地化的策略经营；乔山过去是制造最专长，去(2003)年才开始利用开拓欧美市场的通路模式与经验，学习在亚洲地区自行做品牌与通路，包括台湾、中国大陆与日本市场的经营，去年在大陆开店32家，第一年就赚到钱，在台湾只增设6家﹝健身器材运动人口仅占总人口的2.5%﹞，今(2004)年在大陆预计至少再增开100家，明年再扩增100家，三年内预定达到总计在大陆建立240余家及台湾60余家的规模。除台湾厂每年维持产值20亿元外，乔山三年前才赴大陆设厂，第二年起产值5~6亿元，今年起预计可以达到28~30亿元，全球2,000余员工中，大陆就有1,600人，欧美子公司外籍员工约200余人。乔山高档少量多样的Matrix产品在台湾厂生产﹝因此较美国大厂自产高档产品便宜25%﹞，大陆厂由于有20~25%的加成利润﹝又较美国一般家用器材在台OEM，再便宜25%﹞，生产较低价的产品，加上自行研发的关键零组件，创造出乔山无法取代的竞争优势
谈到如何管理拥有十余家国内外子公司的偌大企业，罗董以多年累积的经验毫不吝惜且明确的指出三大方针「目标管理、利润中心、绩效奖金」，并且必须贯彻适用集团内上上下下每一个员工。目标管理方面，乔山独特的管理制度是5S+SOP+MBO，即罗董自称的练兵制。5S是整理、整顿、清扫、清洁、教养，团队练好后指挥官的策略才有用，整体来说就是把要与不要的东西分开、把要的东西标示定位、保持环境的光纤亮丽的工作纪律，罗总一再强调没有纪律就没有效率、没有效率公司迟早会倒闭，因此纪律就靠5S的训练；SOP是每一工作站的标准作业程序，任何人都不得更改；MBO(Management By Objective)就是自订的目标管理，这一方面乔山要求从总经理、业务经理、业务组长、组员到工作同仁都要有自订目标，而且期间严格到从一日、一周、一月到一年的目标都必须付诸文字执行，亦即每个员工从早上踏入公司出示主管今日的目标工作无异议后，下班前检视是否达成，如否，检讨原因为何如何对策解决，这种管理方式除促使员工有效率的工作外，亦使主管清楚的了解个人潜力与工作困难。罗董说执行的重要的是目标订定后的P、D、C、A，即策略分析与改善对策，亦即部队训练好后主管的策略才是胜战的核心，否则「笨将军，累死兵」，因此罗总经常根据幕僚提供的信息调整策略。其次，乔山每一家子公司聘请当地专业经理人时，就订定三年期限包括营业目标与利润目标的合约，所附有的但书是达成目标有优厚奖励、未达成随时解约，其次，罗董说对于新设公司最困难的是一开始的内部训练，因此乔山已有一套培养新公司的经营理念、企业文化与管理制度，今年在西班牙与日本新子公司的负责人与重要干部，就征召来台由罗董亲自上课训练，受训后考试，考不及格再考。至于奖励制度，乔山实施「海豚理论」，也就是公司赚钱时马上发放员工，工作表现好时一定拍手鼓励士气。罗董举他1996年首次赴美时以10万美元收购之一家经年亏损的美商健身器材公司EPIX为例，他将10万美元交给留任的美籍总经理并一起商讨策略做出营运计划，罗董告诉他如果第一年目标业绩做到500万美元，就发给他20%的股权，结过他果然做到，第二年就做到1,000余万，第三年亦超过2,000万，公司利润超过18%，从此未亏钱过，该子公司去年跨入第7年，营业目标6,400万美元，税后利润超过10%。罗董说对于必须赋予重任的人他的选才标准是，生涯历练与专业能力，再补足他先天不足处，例如前述那位总经理欠缺对机械结构的了解、强力制造与财务调度的后援，这些正是乔山的优势可给予充分的支持，换取乔山当时所欠缺的，即该总经理了解市场需求、产品设计与品牌营销，从此为企业集团在美国市场自创第一个Vision国际品牌打开市场，也成为乔山集团拓展全球健身器材市场通路的转戾点。
谈到打开通路，罗董表示早期台湾产制的健身器材无法打入高档的健身俱乐部市场，乔山分析如果没有品牌，只能做low-end产品销售给K-Mart、Wal-Mart，长远下来竞争不过美国大型制造业者只有死路一条，因此建立Vision品牌后决定只销售给Special Dealer专卖店，市场虽小但只要质量好、市场风评好，口碑很快传开，打开市场自然水到渠成，乔山建立滩头堡实力后，再建立Matrix品牌逐步往高档健身俱乐部发展，续再开发Horizon品牌往家用市场开拓，各档次品牌皆独立成立公司经营及区隔市场﹝分别是Matrix品牌的最高档健身俱乐部、其次适用2,000~3,000美元产品价位的Johnson品牌次级市场、1,500~2,500美元的一般家用Vision品牌产品、普通家用的1,000美元以下的Horizon品牌，500美元以下之产品市场则完全不介入﹞，三家公司在设计、造型、规格、功能与产品方面主导，然后皆在台湾做结构、硬件与软件设计，成品交由美国品牌公司销售，欧洲方面在英、德、法等大市场所设子公司亦直接销售此三大美国发展出之品牌产品，实际上美国公司亦负责训练乔山全球各地子公司品牌销售的训练，世界其它较小地区市场则交由乔山的60余国代理商经营﹝每年亦由美国品牌公司在台集训产品特性、品牌营销与维修﹞，此外，乔山在北美亦设立研发中心与总管理部，负责整合产品总体规划后排入生产计划，这个企业营运模式证实成功的塑造出今日的乔山。
视讯会议已经成为罗董与世界各地据点实时联系的重要工具，罗董骄傲的说，全球TOP 10的健身器材产品厂商中，乔山已排名第五﹝2002年营收1.08亿美元﹞，第六位为意大利商，其余全为美商公司﹝目前全球健身器材市场年产值约50亿美元，其中美国由于健身器材运动人口即占总人口的20%，故市场即占全球的三分之二，市场通路中属商用市场之一的俱乐部市场占15%、商用与家用市场的专卖店有1,200家占20%、大卖场占65%；欧洲市场则占六分之一﹞。至于拥有自有品牌后，如何对付原先OEM合作的美国大厂的反弹，罗董说这是策略问题，乔山一开始就以自己最专长的产品出击，打入市场的管道是与竞争者冲突最小之处，这些nich market对大厂来说微不足道，对乔山来说却是相当重要的练兵场。罗董说，大厂喜欢卖给Sears, Wal-Mart, K-Mart等市场大的大卖场，例如Sears一年向排名全球第一的Icon公司购买4亿美元的产品，但乔山点点滴滴的卖给最了解产品的Special Dealer﹝以家用专业及高档俱乐部市场为诉求，美国销售100~200美元低价健身器材的市场集中在百货公司，电动跑步机在Sears卖499~599美元，但在Special Dealer处则卖2,000美元左右，高档俱乐部所用的甚至到6,000~8,000美元﹞，这些交易商就如同金融市场的营业员，会对下线客户服务与解释产品功能，这些都是大卖场店员不会做到的，因此才能日积月累的建立出乔山品牌知名度与市场利基。如何持续市场客户的下单，罗董表示，好的健身俱乐部器材必须三年一换，才能拉拢会员的支持，因此业者的利基就在每年推出有新造型、新功能的机种，客户至少会换下旧产品的三分之一，这也是为何专业可以一眼看出客户的产品三分之一是一年新，三分之一是二年新，三分之一是三年新的，这个三分之一的淘汰率就是发展利基，乔山今(2004)年就将推出近100种新产品，每年推出新机种就约占营业额的一半。
谈到台湾的竞争优势，罗董认为台湾健身器材主力仍在家用市场，在产品机械设计与结构上很有竞争力，但在国际品牌上做的不够出色，缺的就是产品设计包括结构、功能与硬软件的设计，以及结合科技与生活化的的功力，未来台湾必须依靠品牌、通路与营销利润，才能在国际大厂主导市场的情况下永续生存。台湾目前可以在产品的硬件上有发展的空间，但市场上由于经济规模主导需求，在产品的流行造型、颜色与功能上仍以当地业者最能掌握，这也正是台湾工厂出身的业者来做营销的盲点，因此罗董坚持以国际分工与专业经理人来经营，关键零组件则自行研发、设计与制造并取得专利，来创造优势。罗董表示，据他了解2003年台湾健身器材外销金额约150亿美元，生产厂商约80余家﹝乔山产值即36亿元；不包括在台湾销售的金额﹞已超越运动用品中外销额最多的高尔夫球﹝130~140亿美元﹞，成为台湾出口的强项产品。乔山以品牌并购方式扩展国际市场，过去七年每年平均成长35%﹝约5,000万美元﹞，2003年独立报表出口额就2亿余美元，今年渴望达到3亿3,000万美元，罗董有信心的表示，到2006年突破5亿美元可以立足全球第三大健身器材公司，达到5亿业绩时将增加医疗保健类的器材与事业发展，到2008年达到10亿美元，成为全球第一。一个国家国民年平均所得要达到5,000美元以后才会有人有兴趣买运动用品，而美国是一个家庭年收入5万美元以上就开始用健身器材，因为未来市场仍以亚太与欧美先进国家较有成长机会，除了经济因素外，对个人健康注重的民族性差异亦有关。
谈到健身器材的国际专业展，罗董说参加台北每年体育用品展是提供亚洲地区经销商最新产品的观摩，欧洲的ISPO与美国的NSGA展则由当地子公司直接参展接单，而最专业的健身器材展当属每年八月在美国科劳拉州丹佛市举办的Dealer展，low-end买主不会去，其次是芝加哥市九月的Craft展，实际上市场dealer与家用采购大买主如Decalon、JJB等在三月份就需决定下单，因此厂商必须提早将样品提供买主参考与修改，故台北四月份展其实时间上稍晚了，但二月份办展又与ISPO展等冲突，因此一月份应是适当展期可以抢到市场先机。中国大陆五月份展大约就只能拉到东南亚市场的买主。
罗董认为乔山的国际化管理模式，是在考虑美商松散与日商严谨死板后抓住重点的变身(Hybrid)，以管理优势、品牌优势、质量稳定优势、成本较同业低的优势才能每年维持高度的成长。罗董说目标管理有许多报表，乔山总管理处不以稽核称呼，而归纳为统计、分析、拍手、鼓励、给奖金等动作，但5S未做到亦开罚单严格处罚，除扣绩效奖金1,500元外，亦连坐处罚三级主管。但他认为企业员工或伙伴用对人做对事，企业主应该感谢，因此充分授权，并将公司作业成本透明化，他的赚钱哲学是「弱水三千只取一瓢饮」也就是分享，公司盈余的20%发给员工，每个月达成目标月底马上发放﹝工厂与营销部门同样分享﹞，由于员工有自订的每月目标表格，是否达成一目了然，自行结算这种利润中心制度促使员工全力打拼，效果极佳。最后罗董以Produce Healthier Life, Sharing Profits & Make Competitive Margin向世人宣示他的经营理念。
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